Ինչու են լավ մարդիկ հեռանում․ և ինչ են անում այն ընկերությունները, որոնք կարողանում են պահել իրենց լավագույն աշխատակիցներին
Աշխատավարձը կարևոր է, բայց հազվադեպ է հանդիսանում ուժեղ աշխատողների հեռանալու իրական պատճառը: Իրական պատճառներն ավելի լուռ են եւ ավելի դժվար՝ շտկելու համար, ուստի այն ընկերությունները, որոնք դրանք ճիշտ կառավարում են, իրենց լավագույն մարդկանց պահում են տարիներ շարունակ:
Ելքային հարցազրույցներն գրեթե միշտ նշում են աշխատավարձը որպես հեռանալու հիմնական պատճառ: Սակայն ելքային հարցազրույցներն անցկացվում են հենց այն պահին, երբ հեռացող աշխատողն ամենաքիչ շահախնդրությունն ունի ճշմարտախոս լինելու: Խոսակցությունը դժվար թե ինչ-որ բան փոխի, հարաբերությունն ավարտվում է, եւ «ավելի լավ առաջարկ ուրիշ տեղ» պատասխանն ամենահարմար ձևն է՝ հանդիպումը մաքուր ավարտելու: Մարդկանց հեռանալու իրական պատճառները հիմնականում ի հայտ են գալիս ամիսներ շուտ, քան հրաժարականի խոսակցությունը, եւ գրեթե միշտ անտեսանելի են, եթե լսում ես միայն ելքի պահին:
Ամենատարածված իրական պատճառն աճի հետագծի կորուստն է: Ուժեղ աշխատողը սկսում է աշխատանքը զգալով, որ սովորում է, կառուցում եւ մարտահրավերների է բախվում: Երկու տարի անց աշխատանքն արդեն կրկնվող է, հաջորդ մակարդակի շրջանակն ի հայտ չի գալիս, եւ կատարողականի ակնարկների արձագանքն ավելի ու ավելի կայունությանն է վերաբերվում, ոչ թե ուղղությանը: Նրանք սկսում են դիտարկել առաջարկներ ոչ թե այն պատճառով, որ ներկա պահին դժգոհ են, այլ որովհետև հաջորդ երկու տարիներն ստիպում են մտածել նախորդ երկու տարիների մասին: Ուժեղ մարդկանց պահող ընկերություններն ապահովում են, որ աճի մասին զրույցները կոնկրետ են, եւ շրջանակի ընդլայնումը տեսանելի է:
Երկրորդ ամենատարածված պատճառն անմիջական ղեկավարի կողմից վատ կառավարումն է: Ավագ ղեկավարությունն ու կորպորատիվ մշակույթը կարևոր են, բայց ամենօրյա փորձառությունը կախված է հիմնականում ուղղակի մենեջերի հետ կապից: Հիանալի աշխատողն անորակ մենեջերի ձեռքի տակ ձգձգվում է եւ ելքեր է փնտրում, նույն աշխատողը լավ մենեջերի ղեկավարությամբ կպաշտպաներ ընկերությունը երեք մրցակցային առաջարկի դեմ: Ընկերությունները, որոնք լրջորեն են վերաբերվում պահպանմանը, անհամաչափ ներդրումներ են կատարում միջին մակարդակի մենեջերների կարողությունների մեջ՝ պատրաստելով նրանց հետադարձ կապի, կոնֆլիկտների, առաջնահերթությունների եւ անհատական հանդիպումների հարցերում, քանի որ ազդեցությունն անհամեմատ մեծ է:
Երրորդ պատճառը հայտարարված արժեքների եւ փաստացի վարքի միջեւ անհամապատասխանությունն է: Ընկերությունը, որն ասում է «մենք արագ ենք շարժվում», բայց վեց շաբաթ է ծախսում բյուջե հաստատելու վրա, կամ «մենք կարևոր ենք համարում աշխատանք-կյանք հավասարակշռությունը», բայց պարգևատրում է ժամից դուրս տեսանելի ակտիվությունը, ազդանշաններ է հղում, որոնք հակասում են հավաքագրման ժամանակ ասված խոստմանը: Ուժեղ աշխատողներն այս անհամապատասխանությունը նկատում են, եւ կա՛մ հարմարվում են իրական մշակույթին (դառնալով իրենց ավելի վատ տարբերակը), կա՛մ հեռանում (իրենց ջանքերն ուղղելով ուրիշ տեղ): Լուծումն ավելի լավ մարքեթինգ չէ. լուծումն ներքին պրակտիկան արտաքին խոստման հետ համապատասխանեցնելն է, նույնիսկ եթե դա նշանակի փոխել պրակտիկան:
Աշխատավարձը ի հայտ է գալիս որպես շրջադարձային կետ, ոչ թե առաջնային պատճառ: Աճ, ուժեղ մենեջեր եւ համահունչ արժեքներ ունեցող աշխատողն հաճախ կմնա ընկերությունում, նույնիսկ 20%-ով ավելի բարձր աշխատավարձ առաջարկող մրցակցային առաջարկի դեպքում: Նույն աշխատողը, եթե դժգոհ է այդ երեք ոլորտներում, կհեռանա նույն աշխատավարձ առաջարկող առաջարկի ի հայտ գալուն պես: Աշխատավարձը կարևոր է բացարձակ արժեքներով. շուկայից ցածր վճարեք, եւ մարդկանց արագ կկորցնեք, բայց փոքր հավելավճարը ոչ ոքի չի պահի, ով հեռանում է այլ պատճառներով:
Հայաստանի ընկերությունների համար երկու գործոն բարդացնում է իրավիճակը. տաղանդի շուկան այնքան փոքր է, որ ուժեղ մասնագետները ճանաչում են միմյանց ընկերությունների միջev, եւ ավագ աշխատողների փոխարինման գինն ժամանակի եւ ռիսկի տեսանկյունից բարձր է: Հեռացող ավագ աշխատողը տանում է տարիների ընթացքում կուտակված կոնտեքստ: Հայաստանի տեխնոլոգիական ոլորտում ամենաերկար գոյատևած ընկերությունները միշտ չէ, որ ամենաշատ վճարողներն են. դրանք են, որոնք բավականաչափ լավ կառավարեցին աճը, կառավարումը եւ արժեքների հետևողականությունը, որ ուժեղ մարդիկ դադարեցին այլ հնարավորություններ փնտրել:
Ելքային հարցազրույցներում աշխատավարձը գրեթե միշտ նշվում է որպես հիմնական հեռանալու պատճառ։ Սակայն այդ հարցազրույցները տեղի են ունենում այն պահին, երբ աշխատակիցը նվազագույն շահագրգռվածություն ունի լիովին անկեղծ լինելու։ Այդ փուլում հարաբերությունն արդեն ավարտված է, և «ավելի լավ առաջարկ ունեի» պատասխանը հաճախ պարզապես հարմար ձև է՝ խոսակցությունը փակելու համար։ Իրական պատճառները սովորաբար ձևավորվում են ամիսներ առաջ՝ դեռ մինչև հրաժարականի որոշումը, և հաճախ մնում են աննկատ, եթե դրանք փորձում են հասկանալ միայն վերջնական փուլում։
Ամենատարածված իրական պատճառներից մեկը աճի դադարն է։ Ուժեղ աշխատակիցը սկսում է աշխատանքը՝ զգալով ուսում, առաջընթաց և մարտահրավերներ։ Սակայն որոշ ժամանակ անց աշխատանքը դառնում է կրկնվող, հաջորդ մակարդակի հնարավորությունները հստակ չեն երևում, և գնահատման գործընթացը ավելի շատ վերաբերում է կայունությանը, քան զարգացման ուղղությանը։ Այդ պահին մարդիկ սկսում են այլ առաջարկներ դիտարկել ոչ թե անմիջական դժգոհությունից, այլ որովհետև չեն տեսնում առաջիկա տարիների աճի հեռանկար։ Լավ պահպանվող ընկերությունները ապահովում են, որ աճի ուղին լինի հստակ, կոնկրետ և տեսանելի։
Երկրորդ կարևոր պատճառը անմիջական ղեկավարի որակն է։ Թեև կազմակերպության մշակույթը և բարձր ղեկավարությունը կարևոր դեր ունեն, աշխատակցի ամենօրյա փորձը հիմնականում ձևավորվում է իր մենեջերի հետ փոխհարաբերության միջոցով։ Լավ աշխատակիցը վատ ղեկավարության պայմաններում աստիճանաբար կորցնում է ներգրավվածությունը և սկսում է այլ հնարավորություններ դիտարկել, մինչդեռ ուժեղ մենեջերի դեպքում նույն աշխատակիցը հաճախ պատրաստ է մերժել մի քանի մրցակցային առաջարկներ։ Այդ պատճառով պահպանման համար կարևոր է ներդրում անել միջին օղակի ղեկավարների զարգացման մեջ՝ հատկապես հետադարձ կապի տրամադրման, կոնֆլիկտների կառավարման, առաջնահերթությունների սահմանման և անհատական աշխատանքի կազմակերպման հմտություններում։
Երրորդ պատճառը հայտարարած արժեքների և իրական վարքագծի միջև հակասությունն է։ Երբ ընկերությունը հայտարարում է, որ «արագ է շարժվում», բայց որոշումները ձգձգվում են շաբաթներով, կամ երբ խոսում է աշխատանքի և կյանքի հավասարակշռության մասին, բայց միաժամանակ խրախուսում է արտաժամյա տեսանելի ակտիվությունը, առաջանում է վստահության խնդիր։ Ուժեղ աշխատակիցները նման անհամապատասխանությունը արագ նկատում են․ նրանք կամ փորձում են հարմարվել իրական մշակույթին՝ հաճախ իրենց արդյունավետության հաշվին, կամ պարզապես հեռանում են։ Լուծումը ոչ թե հաղորդակցության բարելավումն է, այլ իրական պրակտիկաների համապատասխանեցումը հայտարարված արժեքներին։
Աշխատավարձը սովորաբար հանդես է գալիս որպես վերջնական ազդակ, ոչ թե հիմնական պատճառ։ Եթե աճի հնարավորությունները, ղեկավարությունը և արժեքների համահունչությունը ճիշտ են, աշխատակիցը հաճախ մնում է նույնիսկ ավելի բարձր աշխատավարձ առաջարկող այլ առաջարկի դեպքում։ Սակայն եթե այդ երեք ոլորտներում խնդիր կա, աշխատավարձը դառնում է բավարար պատճառ՝ հեռանալու համար։ Այսինքն՝ այն ավելի շատ որոշման խթանիչ է, քան հիմնական շարժիչ ուժը։
Հայաստանի ընկերությունների համար երկու գործոն բարդացնում է իրավիճակը. տաղանդի շուկան այնքան փոքր է, որ ուժեղ մասնագետները ճանաչում են միմյանց ընկերությունների միջev, եւ ավագ աշխատողների փոխարինման գինն ժամանակի եւ ռիսկի տեսանկյունից բարձր է: Հեռացող ավագ աշխատողը տանում է տարիների ընթացքում կուտակված կոնտեքստ: Հայաստանի տեխնոլոգիական ոլորտում ամենաերկար գոյատևած ընկերությունները միշտ չէ, որ ամենաշատ վճարողներն են. դրանք են, որոնք բավականաչափ լավ կառավարեցին աճը, կառավարումը եւ արժեքների հետևողականությունը, որ ուժեղ մարդիկ դադարեցին այլ հնարավորություններ փնտրել: